Vamos entender o empowerment na prática.
Do lado da equipe, a proposta pode soar como mera transferência de responsabilidade: “o chefe vem com essa de eu também ser líder só para me passar o trabalho que deveria ser dele”. Do lado da liderança, pode faltar pulso e organização para manter o trem nos trilhos e as chances de descarrilamento são reais.
“Muitas vezes, os gerentes, inadvertidamente, pressupõem que os membros de sua equipe reagirão automaticamente de forma positiva aos seus planos e desejos de descentralização. Não percebem, no entanto, a realidade das relações de trabalho como os subordinados a fazem”, destaca Wagner Siqueira, presidente do CRA/RJ.
Como fazer, então, com que essa boa ideia seja tão boa na prática quanto na cabeça de quem a teve? Wagner Siqueira aponta alguns caminhos.
Disposição psicológica da equipe
“O grande desafio é que os membros da equipe tenham disposição psicológica para participar do processo de empowerment, o que pressupõe uma mudança substancial na cultura das relações de trabalho. Os subordinados precisam acreditar que o executivo está de fato aberto às questões suscitadas por eles”, destaca Wagner Siqueira.
Histórico de boa relação
Para o presidente do CRA/RJ, a credibilidade necessária para o sucesso de uma experiência de empowerment “decorre amplamente da experiência anterior que o superior tem como executivo, de como ele responde hoje e respondeu ontem à proposição de suas ideias, críticas e sugestões. A biografia do relacionamento chefe/subordinados facilita ou dificulta a implementação desse sistema”.
Líder tem que transmitir confiança
“Os membros da equipe precisam confiar na capacidade de o executivo tomar decisões consistentes e adequadas. Um executivo errático, inseguro ou contraditório não estabelece um clima de confiança capaz de implementar uma cultura de empowerment. Assim o fazendo, acaba disseminando a certeza de que apenas o faz para ‘se livrar do abacaxi’, que pretende tão somente ‘ficar à toa’, enquanto eles – subordinados – ficam com toda a carga de trabalho”, afirma Wagner Siqueira.
O que cada um ganha com isso?
O presidente do CRA/RJ também acredita que “os membros da equipe devem perceber que a decisão do empowerment terá consequências significativas para eles como pessoas e profissionais, para toda a equipe e até para o conjunto da organização. As pessoas desejam participar do que é importante, têm o sentido de contribuir e de integrar uma equipe que vence. Se não perceberem que o empowerment é de fato importante, dificilmente se engajarão com convicção e empenho no exercício de novas tarefas e responsabilidades. Preferirão manter o status quo”.
O fator empatia
Por fim, Wagner Siqueira chama atenção à importância do fator empatia para o sucesso da iniciativa. “Empatia é a capacidade de se colocar na situação do outro, incorporar-se ao seu mundo, vivenciar a sua realidade e ver como o outro vê, e não como você veria se fosse o outro. A empatia, portanto, é uma condição essencial para o desempenho do papel educativo do gerente no processo de empowerment dos subordinados”, afirma.
Fonte: Simão Mairins em http://www.administradores.com.br
“Muitas vezes, os gerentes, inadvertidamente, pressupõem que os membros de sua equipe reagirão automaticamente de forma positiva aos seus planos e desejos de descentralização. Não percebem, no entanto, a realidade das relações de trabalho como os subordinados a fazem”, destaca Wagner Siqueira, presidente do CRA/RJ.
Como fazer, então, com que essa boa ideia seja tão boa na prática quanto na cabeça de quem a teve? Wagner Siqueira aponta alguns caminhos.
Disposição psicológica da equipe
“O grande desafio é que os membros da equipe tenham disposição psicológica para participar do processo de empowerment, o que pressupõe uma mudança substancial na cultura das relações de trabalho. Os subordinados precisam acreditar que o executivo está de fato aberto às questões suscitadas por eles”, destaca Wagner Siqueira.
Histórico de boa relação
Para o presidente do CRA/RJ, a credibilidade necessária para o sucesso de uma experiência de empowerment “decorre amplamente da experiência anterior que o superior tem como executivo, de como ele responde hoje e respondeu ontem à proposição de suas ideias, críticas e sugestões. A biografia do relacionamento chefe/subordinados facilita ou dificulta a implementação desse sistema”.
Líder tem que transmitir confiança
“Os membros da equipe precisam confiar na capacidade de o executivo tomar decisões consistentes e adequadas. Um executivo errático, inseguro ou contraditório não estabelece um clima de confiança capaz de implementar uma cultura de empowerment. Assim o fazendo, acaba disseminando a certeza de que apenas o faz para ‘se livrar do abacaxi’, que pretende tão somente ‘ficar à toa’, enquanto eles – subordinados – ficam com toda a carga de trabalho”, afirma Wagner Siqueira.
O que cada um ganha com isso?
O presidente do CRA/RJ também acredita que “os membros da equipe devem perceber que a decisão do empowerment terá consequências significativas para eles como pessoas e profissionais, para toda a equipe e até para o conjunto da organização. As pessoas desejam participar do que é importante, têm o sentido de contribuir e de integrar uma equipe que vence. Se não perceberem que o empowerment é de fato importante, dificilmente se engajarão com convicção e empenho no exercício de novas tarefas e responsabilidades. Preferirão manter o status quo”.
O fator empatia
Por fim, Wagner Siqueira chama atenção à importância do fator empatia para o sucesso da iniciativa. “Empatia é a capacidade de se colocar na situação do outro, incorporar-se ao seu mundo, vivenciar a sua realidade e ver como o outro vê, e não como você veria se fosse o outro. A empatia, portanto, é uma condição essencial para o desempenho do papel educativo do gerente no processo de empowerment dos subordinados”, afirma.
Fonte: Simão Mairins em http://www.administradores.com.br
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