O estudo sobre uma companhia de seguros de propriedades e acidentes não apenas
identificou os elos entre satisfação dos funcionários e lealdade, como também
estabeleceu que uma das principais fontes de satisfação no trabalho foi a
percepção, por parte dos trabalhadores em serviço, de sua capacidade de atender
às necessidades do cliente.
Aqueles que sentiam que, realmente, atendiam às necessidades do cliente
revelaram níveis de satisfação no trabalho mais que duas vezes acima daqueles que
sentiram que não atendiam a essas necessidades.
Mais importante que isso, o mesmo estudo descobriu que, quando um trabalhador,
na área de serviços, deixava uma empresa, os níveis de satisfação do cliente
caiam, acentuadamente, de 75 para 55%.
Como resultado dessa análise, a administração está tentando diminuir a
rotatividade entre os funcionários que mantêm contato com os clientes e aumentar
suas habilidades no trabalho.
Da mesma forma, em um estudo de seus sete centros de atendimento ao cliente
por telefone, a MCI descobriu um claro relacionamento entre as percepções dos
funcionários acerca da qualidade do atendimento da MCI e a satisfação dos
funcionários.
O estudo também relacionou a satisfação dos funcionários diretamente com a
satisfação dos clientes e a intenção destes de continuar a usar os serviços da MCI.
A identificação dessas relações motivou a administração da MCI a investigar mais a
fundo e descobrir o que afetava a satisfação no trabalho nos centros de
atendimento.
Os fatores que eles descobriram foram, em ordem de importância, satisfação com o
trabalho propriamente dito, treinamento, salário, justiça na promoção, tratamento
com respeito e dignidade, trabalho em equipe e o interesse da empresa no bemestar
dos funcionários.
De posse dessas informações, a administração da MCI começou a examinar suas
políticas relativas a esses itens mais valorizados pelos funcionários em seus centros
de atendimento.
A MCI transformou as informações sobre suas capacidades de atendimento em
esforços de treinamento, e comunicação e propaganda de televisão.
Nenhuma organização empreendeu esforço mais abrangente em medir relações na
cadeia serviço-lucro e conceber uma estratégia baseada neles do que a empresa de
fast-food Taco Bell, uma subsidiária da Pepsi-Co.
A administração da Taco Bell rastreia lucros, diariamente, por unidade, gerente de
mercado, zona e país.
Ao integrar essas informações com os resultados de entrevistas na saída da loja,
que a Taco Bell realiza com 800.000 clientes por ano, a administração descobriu
que as lojas no quadrante superior dos índices de satisfação dos clientes superam
as outras em todas as medidas.
Como resultado, vinculou não menos que 20% da remuneração de todos os
gerentes operacionais em lojas de propriedade da empresa a índices de satisfação
dos clientes, obtendo um subsequente aumento tanto nos índices de satisfação dos
clientes como nos lucros.
Entretanto, os esforços da Taco Bell não pararam aí. Ao examinar os registros de
rotatividade de funcionários para lojas individualmente, a Taco Bell descobriu que
20% das lojas com a menor taxa de rotatividade apresentam o dobro em vendas e
lucros 55% maiores do que 20% das lojas com as taxas mais altas de rotatividade.
Como resultado dessa autoanálise, a Taco Bell introduziu incentivos financeiros e
outros para reverter o ciclo de fracasso que é associado à seleção ruim de pessoal,
do treinamento de má qualidade, à baixa remuneração e alta rotatividade.
Além disso, a Taco Bell monitora a qualidade interna através de uma rede de linhas
0800, criadas para responder a perguntas de funcionários, avaliar suas
reclamações, remediar situações e alertar a alta administração para potenciais
focos de problemas.
Também são realizadas, periodicamente, mesas redondas e entrevistas com
funcionários, assim como pesquisas abrangentes em toda a empresa, a cada dois
ou três anos, para medir a satisfação.
Como consequência de todo esse trabalho, o programa de satisfação dos
funcionários da Taco Bell apresenta um novo processo de seleção, aumento no
desenvolvimento das habilidades, aumento na autonomia para tomada de decisões
no trabalho e uma maior automação no desagradável trabalho de retaguarda
identificou os elos entre satisfação dos funcionários e lealdade, como também
estabeleceu que uma das principais fontes de satisfação no trabalho foi a
percepção, por parte dos trabalhadores em serviço, de sua capacidade de atender
às necessidades do cliente.
Aqueles que sentiam que, realmente, atendiam às necessidades do cliente
revelaram níveis de satisfação no trabalho mais que duas vezes acima daqueles que
sentiram que não atendiam a essas necessidades.
Mais importante que isso, o mesmo estudo descobriu que, quando um trabalhador,
na área de serviços, deixava uma empresa, os níveis de satisfação do cliente
caiam, acentuadamente, de 75 para 55%.
Como resultado dessa análise, a administração está tentando diminuir a
rotatividade entre os funcionários que mantêm contato com os clientes e aumentar
suas habilidades no trabalho.
Da mesma forma, em um estudo de seus sete centros de atendimento ao cliente
por telefone, a MCI descobriu um claro relacionamento entre as percepções dos
funcionários acerca da qualidade do atendimento da MCI e a satisfação dos
funcionários.
O estudo também relacionou a satisfação dos funcionários diretamente com a
satisfação dos clientes e a intenção destes de continuar a usar os serviços da MCI.
A identificação dessas relações motivou a administração da MCI a investigar mais a
fundo e descobrir o que afetava a satisfação no trabalho nos centros de
atendimento.
Os fatores que eles descobriram foram, em ordem de importância, satisfação com o
trabalho propriamente dito, treinamento, salário, justiça na promoção, tratamento
com respeito e dignidade, trabalho em equipe e o interesse da empresa no bemestar
dos funcionários.
De posse dessas informações, a administração da MCI começou a examinar suas
políticas relativas a esses itens mais valorizados pelos funcionários em seus centros
de atendimento.
A MCI transformou as informações sobre suas capacidades de atendimento em
esforços de treinamento, e comunicação e propaganda de televisão.
Nenhuma organização empreendeu esforço mais abrangente em medir relações na
cadeia serviço-lucro e conceber uma estratégia baseada neles do que a empresa de
fast-food Taco Bell, uma subsidiária da Pepsi-Co.
A administração da Taco Bell rastreia lucros, diariamente, por unidade, gerente de
mercado, zona e país.
Ao integrar essas informações com os resultados de entrevistas na saída da loja,
que a Taco Bell realiza com 800.000 clientes por ano, a administração descobriu
que as lojas no quadrante superior dos índices de satisfação dos clientes superam
as outras em todas as medidas.
Como resultado, vinculou não menos que 20% da remuneração de todos os
gerentes operacionais em lojas de propriedade da empresa a índices de satisfação
dos clientes, obtendo um subsequente aumento tanto nos índices de satisfação dos
clientes como nos lucros.
Entretanto, os esforços da Taco Bell não pararam aí. Ao examinar os registros de
rotatividade de funcionários para lojas individualmente, a Taco Bell descobriu que
20% das lojas com a menor taxa de rotatividade apresentam o dobro em vendas e
lucros 55% maiores do que 20% das lojas com as taxas mais altas de rotatividade.
Como resultado dessa autoanálise, a Taco Bell introduziu incentivos financeiros e
outros para reverter o ciclo de fracasso que é associado à seleção ruim de pessoal,
do treinamento de má qualidade, à baixa remuneração e alta rotatividade.
Além disso, a Taco Bell monitora a qualidade interna através de uma rede de linhas
0800, criadas para responder a perguntas de funcionários, avaliar suas
reclamações, remediar situações e alertar a alta administração para potenciais
focos de problemas.
Também são realizadas, periodicamente, mesas redondas e entrevistas com
funcionários, assim como pesquisas abrangentes em toda a empresa, a cada dois
ou três anos, para medir a satisfação.
Como consequência de todo esse trabalho, o programa de satisfação dos
funcionários da Taco Bell apresenta um novo processo de seleção, aumento no
desenvolvimento das habilidades, aumento na autonomia para tomada de decisões
no trabalho e uma maior automação no desagradável trabalho de retaguarda
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