O especialista em educação corporativa Eugenio Mussak traz as fontes especializadas em recursos humanos, problemas, soluções e tendências no desenvolvimento e gestão de pessoas. busca arquivo outubro 2010 setembro 2010 agosto 2010 julho 2010 junho 2010 maio 2010 abril 2010 março 2010 fevereiro 2010 janeiro 2010 dezembro 2009 novembro 2009 outubro 2009 setembro 2009 agosto 2009 julho 2009 junho 2009 categorias Geral (38) Sem categoria (22) RSS 11.05.10 O hábito de cuidar por Eugenio , Seção: Sem categoria 11:18:02. Alberto_Ruggieri_copy_.jpg (Ilustração: Alberto Ruggieri) Há pessoas que são naturalmente cuidadosas. Cuidam das coisas, da saúde, do dinheiro, do ambiente, da cidade, das outras pessoas, fazem do ato de cuidar uma espécie de filosofia de vida. Outras não, são desligadas, não cuidam de nada, a não ser o mínimo suficiente para atender às suas necessidades prementes. Não estabelecem uma conexão entre seus bens e o futuro. Cuidar é uma característica de personalidade, mas também um hábito aprendido, um traço cultural, pois percebemos essa característica tanto em pessoas isoladas, desde pequenas, mas também em um povo inteiro. “Olha, uma Kombi pegando fogo” disse eu a meu motorista e amigo Agilson Gherart, e continuei dizendo que as Kombis têm um defeito de projeto, pois o tanque de combustível está acima do motor. “Não é defeito de projeto pois na Alemanha Kombis não pegam fogo”, explicou ele. E continuou: “O defeito está na falta de manutenção dos brasileiros. O projeto está certo”. Calei-me, claro. Cuidar significa manter, continuar contando com aquilo que está sendo cuidado. Ser cuidadoso, zeloso com tudo é um ato de inteligência. O teólogo e filósofo Leonardo Boff tem um livro chamado exatamente Saber cuidar. Nele, diz: “Tudo o que existe e vive precisa ser cuidado: uma planta, um animal, uma criança, um idoso, o planeta Terra. Uma antiga fábula diz que a essência do ser humano reside no cuidado, que é tão fundamental quanto a razão e a vontade. Cuidar é uma questão ética". Deixe seu comentário 07.05.10 Quando os ânimos se exaltam por Eugenio , Seção: Geral 16:23:27. scream428.jpg Ilustração: Thinkstock Ontem participei de reunião de condomínio em meu prédio e lembrei-me da importância do papel moderador dos líderes nas organizações. Não foi como no parlamento da Ucrânia, claro, mas houve momentos de ânimos exaltados em função de alterações que ocorreram no projeto de reforma do prédio. Falemos sobre inteligência emocional dos líderes. Na década de 90 o psicólogo Daniel Goleman da Universidade de Harvard lançou o Best-seller Inteligência Emocional, e hoje algumas escolas de negócios o adotam como princípio para o desenvolvimento de lideranças, pois o equilíbrio emocional dos líderes pode ser fundamental para a estabilidade das equipes principalmente em tempos de crises. A boa notícia é que ainda que algumas pessoas sejam naturalmente equilibradas e outras naturalmente explosivas, todas podem aprende a lidar com suas emoções, e isso depende, em parte do tempo, da maturidade, e em parte do autoconhecimento, que pode ser acelerado através de processos terapêuticos, e estes podem acontecer com a participação de um profissional de psicologia ou através de uma pessoa que tem legitimidade, ou seja, que demonstra que tem equilíbrio emocional ela mesma. Daí a importância dos líderes atuarem com qualidade emocional na liderança de suas equipes. Esse assunto não é novo, Aristóteles, por exemplo, em seu livro ética a Nicômaco disse: “Qualquer um pode zangar-se. Mas zangar-se com a pessoa certa, na hora certa, pelo motivo certo, da maneira certa é que é difícil”. Deixe seu comentário 19.04.10 Competitividade interna por Eugenio , Seção: Sem categoria 15:54:33. digital.jpg Uma situação delicada nas equipes, com a qual os líderes têm que lidar no dia a dia das empresas, é a necessidade de criar um time com forte espírito competitivo, mas direcionar essa força competitiva para fora e não para dentro da empresa. Essa é uma situação comum, especialmente em equipes de vendas, mas não só nelas, em que as pessoas são tão competitivas que não se contentam em ganhar do concorrente, querem ser as melhores entre seus pares, e isso pode gerar um clima pesado dentro da empresa. A saída está em criar uma saudabilidade na competitividade interna, estimulando as pessoas a serem melhores entre si, mas sem perderem o espírito de equipe. Para isso é necessário que, em reuniões periódicas o líder insista em mostrar o “inimigo externo”, que é o concorrente e a exigência crescente do mercado, para que os membros da equipe percebam que podem precisar uns dos outros. O que está acontecendo na equipe da Ferrari é uma metáfora do que acontece nas empresas. A boa relação do brasileiro com o espanhol começou a estremecer a partir de ontem em Xangai, quando o Alonso passou na frente do Massa na troca de pneus. O diretor da equipe fez certo. A primeira providencia no final da prova foi chamar os dois para um papo dentro do box. Mas não é fácil colocar panos quentes sobre dois egos inflados. Sem dúvida, a relação do Massa com o Alonso é bem diferente do que era entre o Rubinho e o Schumacher. Um exemplo bom está vindo do Santos, dado pelo Robinho, pois ele, que deveria ser o grande herói, parece não estar incomodado com o sucesso do Neymar. Os meninos da Vila são um exemplo a ser imitado, não só pelos resultados, mas também pela alegria. Aliás, acho que os resultados vêm da alegria, e não contrário. Deixe seu comentário 08.04.10 Ambientes de colaboração por Eugenio , Seção: Geral 12:06:38. (Foto: Image Source) Outro dia, conheci um executivo que me contou estar mandando currículos porque queria sair da empresa onde trabalhava. Quando perguntei a ele por que queria mudar, respondeu: "Eu gosto do meu trabalho, mas o ambiente é muito ruim, ninguém colabora com ninguém, parece que todo mundo quer sacanear o outro". Há empresas e empresa na questão "ambiente de trabalho" e o que está por trás dessas diferenças é a postura de seus líderes. Não podemos esquecer aquele axioma: "O homem é a consequência do meio". Mas, nas empresas, muitas vezes os gestores se esquecem e continuam achando que vão extrair mais resultado dos funcionários através da pressão. Isso não é verdade. Colaboração tem a ver com comprometimento e este, com o sentimento de pertencer àquela organização. Há quase um século o psicólogo russo Lev Vigotsky já estudava a influência dos ambientes na produtividade e na aprendizagem. Hoje ele é considerado um dos criadores do Construtivismo junto com o suíço Jean Piaget. A diferença entre os dois é que Piaget estava interessado nos ambientes escolares e Vigotsky, nos sociais; mas ambos queriam saber como aprendemos com o meio onde estamos inseridos. Uma de suas conclusões foi que todos podemos influir no ambiente. Os chefes têm uma profunda responsabilidade pois o poder a que eles estão investidos é fator de influência maior. Abaixo, algumas características do ambiente e as respostas inconscientes das pessoas: * Pressão – stress * Medo – erro * Maus tratos – sabotagem Por outro lado: * Alegria – estímulo à inteligência * Confiança – responsabilidade * Otimismo – comprometimento Então eu lhe pergunto: em qual dos ambientes você prefere trabalhar? Deixe seu comentário 05.04.10 O valor do diálogo por Eugenio , Seção: Geral 23:27:36. (Ilustração: Gary Bates/Ikon Images) Outro dia eu estava em uma empresa e um funcionário me disse algo como: "Até parece que a gente conversa, mas a única coisa séria que a gente fala é sobre futebol, o resto a gente vai tocando cada um do seu jeito". Ora, é claro que uma empresa não deve ser transformada em um clube de conversa, mas é das trocas que surgem as idéias, as correções de rumo, as inovações. Além disso, é sempre bom lembrar que a melhor ferramenta de gestão de pessoas chama-se feedback. Há uma experiência educacional que vem da antiguidade e que eu considero que poderia ser utilizada ainda hoje na educação de jovens, especialmente na educação corporativa. A educação se dividia em dois tipos: as Habilidades Ocupacionais, que ensinavam um ofício, algo artesanal, uma profissão técnica e era reservada para as famílias mais simples e havia as Artes Liberais, que se dividiam em duas fases, o Trivium e o Quatrivium. O Trivium tinha três disciplinas: Gramática, Retórica e Dialética, que ensinavam, respectivamente, o uso correto das palavras, a competência para expor idéias e a arte de escutar. Depois é que vinha o Quatrivium com Aritmética, Geometria, Astronomia e Música. Primeiro o jovem aprendia a dominar o idioma, a se comunicar e a prestar atenção nos outros, só então passava a se ocupar dos números e da lógica. Dizem que os casamentos acabam por falta de diálogo. Mas não só no casamento que esse assunto é importante e sim em qualquer tipo de relação humana em que o convívio pode ser fonte de produtividade e prazer ou de sofrimento e inoperância. Inclusive, ou principalmente, nas relações de trabalho, onde o diálogo poderia estar presente, mas muitas vezes é substituído pelos monólogos do poder. 1 comentário 25.03.10 Por que as pessoas reagem às mudanças? por Eugenio , Seção: Geral 11:25:08. (Ilustração: Helle Bro) Mudança é uma característica forte da sociedade atual. Tanto que hoje, ciência e tecnologia, aspectos que hoje mais evidenciam essas altereções, alavancam empresas para inovação de seus produtos, serviços e processos. Porém, vale ressaltar que a algumas destas organizações lhes faltam o fator humano: pessoas, colaboradores e clientes podem reagir de modo inesperado à mudança. Por quê? Ora, há resumidamente três razões para isso: a) Medo: a mudança pressupõe enfrentar o desconhecido e este sempre é atemorizador; b) Modelos mentais: resultado de crenças e hábitos arraigados desde a infância; c) Instinto de preservação energética: desejo inconsciente de não gastar energia, tão difícil de obter em tempos remotos. Portanto, é natural que pessoas reajam diferente às mudanças propostas pelos outros. Trata-se de uma defesa natural, orgânica e visceral, pois errado seria ser volátil, inconstante ou exageradamente mutante, ao mesmo tempo em que não há como não conviver com a necessidade de aceitar e promover algumas mudanças em todas as áreas da vida. Este é um dos paradoxos humanos e são os líderes que promovem tais transformações. No próximo post, vamos ver como esses lideres propõem e obtêm mudanças. Aguarde! Deixe seu comentário 20.03.10 O que é comunicação assertiva por Eugenio , Seção: Geral 11:51:03. (Ilustração: Leon Zernitsky) Não conheço bons líderes que não sejam bons comunicadores. Só que ser um bom comunicador não significa ter a competência de um grande orador, mas ser assertivo na comunicação de suas idéias. Assertividade é ir direto ao ponto sem embromar nem deixar espaço para a dúvida, que gera insegurança e aumenta a chance para enganos e falhas. Ter comunicação assertiva é virtude, mesmo que isso signifique dizer não e desagradar ao outro. Chefes assertivos também podem ser duros por dizer coisas "na lata" - embora não latam. Eles são rígidos e não cães ferozes pronto a te tragar, por isso podem chocar os que preferem enrolar, estes têm medo de magoar e preferem dar uma de subentendido, em vez de dar informações na "lata da assertividade". Outra vantagem do bom comunicador é que ele nunca dá margem à dúvida. Para ele, é preferível esgotar todos os assuntos a gastar seu tempo e eficiência goela abaixo. Já o oposto da comunicação assertiva é a comunicação mitigada que dá margem à dupla interpretação, próprio das pessoas inseguras ou despreparadas. Mas cuidado! Não confunda assertividade com crueldade. Imagine que você tem um chefe que deve dispensar um funcionário. Se for um mitigador, o big boss dirá algo como: "a empresa infelizmente está tendo que fazer um corte de pessoal e, por motivos que não me foram explicados, você está na lista. Lamento muito". Um chefe cruel, sentenciará: "você está fora, cara, não temos lugar para um incompetente como você". Enquanto o assertivo provavelmente diria algo assim: "Estou comunicando seu desligamento da empresa porque a expectativa que a empresa tinha de você é diferente da que você tem a oferecer". A verdade sempre será preferível e ela não pode ser substituída por nada. A assertividade tem compromisso com ela e, é bom lembrar, também tem compromisso com a elegância, por isso a importância da forma. 2 comentários 15.03.10 Medo do chefe

Uma cultura em que as pessoas têm medo de discordar do chefe e se colocam em uma posição submissa pode gerar graves problemas para a organização.
O psicólogo holandês Geert Hofstede, quando trabalhava para a IBM, fez um estudo mundial sobre este assunto e gerou um indicador chamado IDP – Índice de Distância do Poder. Em países com baixo IDP, o chefe não é um ser superior, distante, que deve ser reverenciado e obedecido cegamente. É uma pessoa normal, membro da equipe com quem se pode falar, a quem se pode apresentar sugestões e até de quem se pode duvidar.
Já quando o IDP é alto, as pessoas têm medo do chefe e tendem a não confrontá-lo, mesmo que seja para levar uma sugestão ou, o que é mais grave, para alertar sobre um perigo. Por exemplo, quando esse índice foi analisado no setor da aviação, percebeu-se que as companhias aéreas com alto IDP tinham um histórico de acidentes aéreos acima da média.
A explicação está no fato de que o comandante não pode dispensar a participação da tripulação na tomada de decisões e, nesses casos, era o que acontecia, pois o co-piloto não queria discordar do comandante ou da torre.
Isso explica a grande quantidade de acidentes da Koran Air, da Avianca e, no Brasil, esclarece o famoso caso do avião da Varig ocorrido em 1989. Ele ia de Marabá para Belém, mas viajou em direção à floresta porque o comandante errou na programação do rumo do avião e o co-piloto não questionou. Treze passageiros morreram no pouso forçado e os demais ficaram dois dias perdidos na floresta.
São exemplos de países com baixo IDP: Suécia, Dinamarca, Estados Unidos, Austrália. Com alto IDP: México, Colômbia, Filipinas, Coréia do Sul e, claro, Brasil.
Em tempo: esse assunto já foi superado no ambiente aéreo, pois foi tema de grande preocupação e hoje faz parte do treinamento dos tripulantes. A intenção é que a comunicação seja assertiva, o que acontece em ambientes com baixo IDP, em oposição à comunicação mitigada, própria do alto IDP.