Ram Charan é consagrado consultor e coach de CEOs de grandes empresas.
Entre seus clientes estão GE, DuPont e Novartis. Ele participará da HSM Expomanagement 2012,
que será realizada em São Paulo nos dias 5 a 7 de novembro. Entre os
temas que abordará está o desenvolvimento de líderes, processo que, para
ele, depende do sucesso do “pipeline da liderança”.
Na segunda edição do livro Leadership Pipeline (ed. Jossey-Bass), escrito com Stephen Drotter e James Noel, os autores observam o crescente recrutamento externo de executivos-estrelas, em detrimento do desenvolvimento interno de líderes. Mas “as estrelas com frequência mudam de empresa, de modo que têm dificuldade de terminar o que começaram e de aprenderem com seus erros”.
Por “pipeline” podemos entender um funil ou um duto. O pipeline da liderança contém patamares com diferentes graus de exigência, cada qual proporcionando ao profissional a possibilidade de se tornar um líder mais completo.
Degraus até o posto “1”
O pipeline da liderança prevê seis pontos de passagem que delimitam graus de responsabilidade.
Passagem 1 – para a gerência de primeira linha: “A transição mais difícil a ser feita nessa passagem é aprender o valor do trabalho gerencial”, alertam os autores. “O trabalho do líder é ajudar os outros a fazer bem o trabalho deles.” Um erro comum é o funcionário promovido continuar a fazer o que fazia antes, o que leva a equipe a se decepcionar com o gestor.
Passagem 2 – para gerir outros gerentes: neste nível, o gestor seleciona e desenvolve pessoas que, um dia, serão líderes. O resultado do líder, aqui, é atingido pela gestão realizada por outros. “Por isso, é crucial que as promoções neste patamar sejam baseadas em habilidade de liderança demonstrada, em vez de em competências técnicas”, explicam. Gestores de gerentes têm de começar a pensar para além da sua própria unidade, a fim de conectá-la a outras.
Passagem 3 – para gerir funções ou departamentos: gestores funcionais focam produtividade, mesmo quando estão às voltas com a estratégia, com a busca da vantagem competitiva sustentável. Neste patamar, é comum que os gestores assumam responsabilidade sobre coisas que nunca fizeram e precisem delegar mais. Devem ser capazes de cooperar com outros gestores funcionais.
Passagem 4 – para a autonomia de liderança: neste nível ocorrem grandes fracassos, porque o gestor passa a focar lucros e o longo prazo. “Seu trabalho é equilibrar objetivos futuros e necessidades presentes”, assinalam Charan e seus colegas, para quem o bom gestor reserva tempo para reflexão e análise. Um erro comum é não aproveitar as funções de recursos humanos, finanças e jurídica.
Passagem 5 – para a liderança holística: gestores de grupo valorizam o sucesso dos gestores de unidades que se reportam a eles. Este é o nível no qual uma mudança fundamental é requerida: os líderes têm de ser bons na avaliação da estratégia para alocarem capital. Precisam, ainda, questionar o mix de negócios em vista da utilidade presente e futura para a empresa e equilibrar as demandas dos stakeholders e os riscos a assumir.
Passagem 6 – para a liderança visionária: os CEOs focam mais valores do que habilidades. Têm visão de longo prazo, mas também se concentram nos trimestres. “Seu desempenho pode ser medido pelo sucesso de três ou quatro decisões ao ano.” A maior parte do tempo desse executivo é investida em relações externas. Ao tomar posse como CEO, o executivo precisa saber ouvir o conselho e educá-lo, ao mesmo tempo, para que possa aconselhar bem.
Fonte: http://www.hsm.com.br
Na segunda edição do livro Leadership Pipeline (ed. Jossey-Bass), escrito com Stephen Drotter e James Noel, os autores observam o crescente recrutamento externo de executivos-estrelas, em detrimento do desenvolvimento interno de líderes. Mas “as estrelas com frequência mudam de empresa, de modo que têm dificuldade de terminar o que começaram e de aprenderem com seus erros”.
Por “pipeline” podemos entender um funil ou um duto. O pipeline da liderança contém patamares com diferentes graus de exigência, cada qual proporcionando ao profissional a possibilidade de se tornar um líder mais completo.
Degraus até o posto “1”
O pipeline da liderança prevê seis pontos de passagem que delimitam graus de responsabilidade.
Passagem 1 – para a gerência de primeira linha: “A transição mais difícil a ser feita nessa passagem é aprender o valor do trabalho gerencial”, alertam os autores. “O trabalho do líder é ajudar os outros a fazer bem o trabalho deles.” Um erro comum é o funcionário promovido continuar a fazer o que fazia antes, o que leva a equipe a se decepcionar com o gestor.
Passagem 2 – para gerir outros gerentes: neste nível, o gestor seleciona e desenvolve pessoas que, um dia, serão líderes. O resultado do líder, aqui, é atingido pela gestão realizada por outros. “Por isso, é crucial que as promoções neste patamar sejam baseadas em habilidade de liderança demonstrada, em vez de em competências técnicas”, explicam. Gestores de gerentes têm de começar a pensar para além da sua própria unidade, a fim de conectá-la a outras.
Passagem 3 – para gerir funções ou departamentos: gestores funcionais focam produtividade, mesmo quando estão às voltas com a estratégia, com a busca da vantagem competitiva sustentável. Neste patamar, é comum que os gestores assumam responsabilidade sobre coisas que nunca fizeram e precisem delegar mais. Devem ser capazes de cooperar com outros gestores funcionais.
Passagem 4 – para a autonomia de liderança: neste nível ocorrem grandes fracassos, porque o gestor passa a focar lucros e o longo prazo. “Seu trabalho é equilibrar objetivos futuros e necessidades presentes”, assinalam Charan e seus colegas, para quem o bom gestor reserva tempo para reflexão e análise. Um erro comum é não aproveitar as funções de recursos humanos, finanças e jurídica.
Passagem 5 – para a liderança holística: gestores de grupo valorizam o sucesso dos gestores de unidades que se reportam a eles. Este é o nível no qual uma mudança fundamental é requerida: os líderes têm de ser bons na avaliação da estratégia para alocarem capital. Precisam, ainda, questionar o mix de negócios em vista da utilidade presente e futura para a empresa e equilibrar as demandas dos stakeholders e os riscos a assumir.
Passagem 6 – para a liderança visionária: os CEOs focam mais valores do que habilidades. Têm visão de longo prazo, mas também se concentram nos trimestres. “Seu desempenho pode ser medido pelo sucesso de três ou quatro decisões ao ano.” A maior parte do tempo desse executivo é investida em relações externas. Ao tomar posse como CEO, o executivo precisa saber ouvir o conselho e educá-lo, ao mesmo tempo, para que possa aconselhar bem.
Fonte: http://www.hsm.com.br
Nenhum comentário:
Postar um comentário