Arte de repreender

Um líder que receia fazer os reparos necessários com pretexto de evitar atritos, mostra-se incapaz porque cria à sua volta uma atmosfera propícia à organização da desordem e do "deixa-correr" em todas as suas formas, e o resultado inesperado é que o líder pusilânime que julga, por ser espírito de tolerância, atrair a si as simpatias dos seus subordinados, acabará, cedo ou tarde, por ser objeto do seu profundo desprezo.

Quando se torna necessária uma observação, deve fazer-se sem demora; um homem que é censurado muito tempo após o acontecimento incriminado terá tendência para pensar que, primeiramente, os seus atos foram aprovados, mas que uma influência externa ou uma má vontade a seu respeito modificaram então a opinião do líder.

Fazer notar um defeito com muita dureza revela falta de psicologia e é muitas vezes injustiça. O culpado nunca é tão responsável como parece ao seu juiz, e uma censura muito viva, ferindo o amor próprio, podem levar ao desânimo ou pelo contrário à revolta do inferior sem nenhum benefício para ninguém.

Uma repreensão desproporcionada à falta cometida leva a um resultado diametralmente oposto àquele que se espera. O subordinado indigna-se contra o exagero que julga imerecido, perde a confiança na justiça de seu líder e tira daí motivo para esquecer completamente a sua parte de culpabilidade.

Regra geral, as faltas, com as quais o líder mais se indigna, são aquelas em que ele próprio tem a parte maior da responsabilidade ou porque se explicou mal ou porque não soube seguir de perto a execução.

Quando houver de fazer-se uma censura, há que ter presente que se corre menos risco de ser injusto alegando circunstâncias atenuantes do que julgando com severidade unicamente segundo os fatos verificados. A malícia propriamente dita é rara, bem como a má vontade. A negligência e a falta de atenção, sendo repreensíveis, podem no entanto, explicar-se por causa que o líder tem o direito de investigar como tem o dever de remediar.

É preciso precaver-se de generalizar prematuramente uma falta cometida, atribuindo-a a um defeito congênito e irremediável, porque, mesmo que isso fosse verdade, constituiria meio infalível de aniquilar de antemão qualquer possibilidade de recuperação.

Nunca deve infligir-se uma repreensão séria sob o império da cólera ou de grande nervosismo; correr-se-ia o risco de, exagerando a repreensão, diminuir-lhe a importância, e o chefe desacreditar-se-ia aos olhos de seus colaboradores por falta de comedimento.

Quando se repreende, é preciso ter sempre em mente o fim que se pretende atingir, isto é, a educação, a formação do súbdito; é necessário portanto pensar nas reações que tal fato possa provocar nele e não deixar livre curso a um momento de mau humor.

Se estais em ocasião de dirigir a um colaborador, dominado pelo nervosismo, algumas palavras desagradáveis; ou se estais pronto a reprimir a sua iniciativa por uma ordem intempestiva; ou se alimentais alguma veleidade de caçar desastradamente as suas atribuições, colocai-vos, no lugar do vosso colaborador, observai sinceramente como seria a vossa reação, se as SITUAÇÕES se invertessem, e evitareis sem dúvida um deslize.

O líder deve ter o cuidado de não lembrar, a propósito de uma falta, os erros antigos. Não existe coisa que mais possa desanimar um homem do que o pensamento de estar "classificado", de modo desfavorável e definitivo, por aquele de quem depende.

Não vos fiéis na ironia. Pode, em matéria de pouca importância, sublinhar com elegância certa observação; mas se trata de uma questão mais grave, a ironia toma o caráter de injustiça.

Tende o sentido das proporções, não façais estação severa por uma falta de pouca importância.

Não se intervenha a cada momento: as intervenções muito freqüentes ou a propósito de nada acabam por gastar a autoridade.

Não se confunda firmeza com brutalidade. Por mais severa que seja a repreensão, pode sempre exprimir-se em termos delicados.

Evite-se acima de tudo fazer observações em termos injuriosos; o colaborador esqueceria o fim concreto das observações para se recordar apenas da injúria.

Dizer rapidamente, e com vigor, o que se tem no coração é sabedoria política. Repreensão dura, mas breve, faz menos mal do que descontentamento hostil e reservado.

Os súbditos devem saber que, não executando as ordens, serão sacrificados, mas também que, se a execução de uma ordem os leva ao desastre, estarão cobertos. O verdadeiro líder aceita sempre a responsabilidade total dos seus atos.

Antes de disparatar com o líder de serviço responsável, examinai as disposições tomadas por ele, e perguntai a vós próprios, em plena consciência, se, com os elementos de informação de que ele podia dispor, vós não teríeis cometido os mesmos erros. Neste caso, explicai-lhe os fatos de maneira objetiva, analisai com ele as causas e as conseqüências do seu erro; mas abstende-vos de qualquer censura e pelo contrário ajudai o vosso colaborador a corrigir as suas diretrizes; se encontra impressionado pelo seu revés, dar-lhes-eis precioso auxílio moral e ganhareis certamente a sua estima, confessando-lhe francamente que, em seu lugar, provavelmente não teríeis procedido de outra maneira.

Se, no entanto, houve erro flagrante e se o vosso colaborador se deixou surpreender por determinado acontecimento que deveria prever, ele será disso, regra geral, suficientemente consciente para que seja útil incomodar-vos; notai apenas que a falta não passou despercebida e confiai na boa fé e no bom senso do culpado para reparar o seu erro e repará-lo. Insistindo desabridamente, incitá-lo-íeis a procurar argumentos especiosos para sua defesa; acabaria por se prender aos seus próprios argumentos, e, sob o domínio de uma revolta surda contra a vossa falta de tato, persuadir-se-ia finalmente de que a sua falta é completamente desculpável.

Mas se recai em erro já cometido, em que se transgrediram conscientemente as vossas ordens precisas, que nenhuma espécie de consideração vos impeça de lhe infligir a reprimenda que merece; por muito amargo que seja o medicamento, é necessário ministrá-lo sem hesitação. Ponde nisso, todavia, certa medida, dado que os medicamentos mais eficazes são nocivos quando tomados em grande dose.

O líder que não admite a falta em seus súbditos nunca conseguirá nada, pelo contrário deve sentir-se responsável pela sua formação. Um industrial gostava de dizer que cada vez que tinha de dar uma repreensão a qualquer dos seus subordinados ficava com a impressão de que era ele próprio o faltoso, porque de duas uma: ou tinha exigido demasiado, ou não tinha preparado, dirigido ou vigiado suficientemente o seu subordinado.

Ao censurar, torna-se indispensável estabelecer diferença entre os fatos materialmente verificáveis e os fatos de interpretação; podeis dizer a um colaborador que ele trabalha insuficientemente (fato de verificação), mas feri-lo-íeis mortalmente, e, aliás, não vos acreditaria, se lhe dissésseis que não é inteligente (fato de interpretação).

Infelizmente, a educação, para muitas pessoas, consiste em aproveitar as faltas cometidas para colocá-las uma vez e outra debaixo dos olhos do culpado até conseguir que, perante a sua própria consciência, se considere apenas delinqüente e perca toda a espécie de impulso generoso para progredir no caminho da perfeição.

Não convém deixar por muito tempo um súbdito sob a impressão dolorosa de uma censura ainda que merecida, porque toda a repreensão determina um complexo de inferioridade que busca encontrar compensação numa atitude interior de desconfiança ou de oposição, quando não leva ao desânimo ou ao desprezo.